Generaties (4)

We gebruiken ze te pas en te onpas: generatielabels.
Gen Z wil purpose. Millennials willen feedback. Boomers zijn hiërarchisch.
Maar klopt dat eigenlijk wel?

In deze zesdelige blogserie fileert Maarten Brand het populaire generatie-denken; stevig, onderbouwd, met humor én een alternatief. Want misschien is het tijd om te stoppen met spreken over jongeren, en te beginnen met luisteren naar mensen. Wat gebeurt er als we generaties als waarheid gaan behandelen? In dit vierde deel laten we zien hoe metastereotypen, zelfvervullende verwachtingen en oude modellen zich vastzetten in de organisatiecultuur. Met hulp van het Thomas-theorema; spoken zijn misschien niet echt, maar de angst wél wordt duidelijk waarom generatieprofielen meer kwaad dan goed doen. Dit is het scherpste deel van de serie: over hoe een denkfout een managementsysteem werd.

Wat er misgaat als we in generaties blijven denken

Of: waarom het hokjesdenken ons dommer maakt, niet slimmer

We denken vaak dat het helpt.
Generaties indelen.
Structuur aanbrengen. Verschillen benoemen.

Het klinkt als iets dat ons helpt om anderen beter te begrijpen. Maar dat is precies de valkuil. Want generatiedenken lijkt empathisch, maar is het vaak niet. Het is generaliseren met een vriendelijk sausje.

“Gen Z houdt van autonomie.”
“Millennials willen betekenis.”
“Boomers zijn moeilijk in verandering.”

Het klinkt sociaal, maar wat je eigenlijk zegt is: “Ik weet al wie jij bent.”
En zodra je denkt dat je iemand begrijpt op basis van een label, stop je met kijken, luisteren en vragen stellen.

📉 Wat er concreet misgaat

1. Je luistert minder goed.
   Als iemand van 24 zegt dat hij “onzeker is over z’n rol”, hoor je al snel: typisch Gen Z.
   Maar misschien bedoelt hij: “ik heb gewoon nog nooit een teammeeting meegemaakt en ik weet niet wat mijn plek is.”
   Dat is geen generatieprobleem. Dat is een beginnersvraag.

2. Je gaat managen op mythes.
   HR-teams bedenken nu strategieën om “Generatie Alpha” straks binnen te halen. Terwijl niemand nog weet of die generatie straks überhaupt bestaan zal als herkenbare groep. We bereiden ons voor op een schim. Alsof je alvast een feest organiseert voor een gast die nog geboren moet worden.

3. Je verliest de nuance.
   Je denkt dat de jongere medewerker in je team “flexibiliteit” wil omdat hij een millennial is. Maar misschien heeft hij een zieke ouder, een lange reistijd of een persoonlijk trauma dat hij niet deelt.
   Generatiedenken maakt het onzichtbare onbespreekbaar.

4. Je ontneemt mensen hun verhaal.
   Als iemand worstelt met werkdruk, en je noemt dat “typisch Gen Z”, heb je hem of haar onbedoeld het recht op een serieus gesprek ontnomen.
   Je maakt het persoonlijk universeel en daarmee onbenaderbaar.

Maatschappelijk risico

Dit verlangen van jonge mensen om de wereld te veranderen is overigens geen hype of uniek maar bijna biologisch. Niet omdat ze woke zijn, op TikTok zitten, of omdat er een profiel op ze geplakt is, maar omdat ze zich in een levensfase bevinden waarin alles nog vloeibaar is. Evolutionair gezien zijn ze de systeemverstoorders van het sociale lichaam. Als niemand dat doet, stolt alles.

De babyboomers hadden daar nog iets extra’s bij: massa. Veel jongeren, in een tijd van voorspoed en mediabereik. Ze hadden een stem én een markt. Ze hoefden niet te vechten voor zichtbaarheid; ze wáren het verhaal. In Nederland is dat vandaag anders.

Jongeren zijn hier in Nederland anno 2025 in de minderheid. Hun energie wordt wel gemeten, maar minder gehoord. Ze worden wél gelabeld, maar hebben niet de kritische massa om die labels zelf te herschrijven. En dan verandert de kracht van een generatie.

Van beweging naar niets meer dan marketing.

Van breuklijn voor vernieuwing naar bevestiging van normen.

Van systeem-update naar systeembevestiging.

🧪 Generaties als bedrijfsexcuses

Je ziet het duidelijk als organisaties generaties gebruiken als verklaring voor structurele problemen:

• Lage betrokkenheid? “Tja, deze generatie wil niet meer binden.”

• Hoog verloop? “Ze willen te snel, te veel.”

• Ontevredenheid? “Ze zijn gewoon heel gevoelig.”

Het is een handige manier om geen moeilijke vragen te hoeven stellen over leiderschap, structuur, feedback, beloning of cultuur. De generatie wordt het excuus, het gesprek stopt voordat het begint.

Begrip verandert in aannames.
Aandacht verandert in analyse.
De ontmoeting wordt een profielvergelijking.

En langzaam maar zeker bevriezen we dan ons beeld van de ander.
Zodra je denkt: “ik snap deze generatie”, ben je eigenlijk gestopt met leren.
Je denkt dat je het spel hebt uitgespeeld. Terwijl het pas net begonnen is.

Generatiedenken functioneert zo als een soort intern rookgordijn.
Een mist waarin je geen mensen meer ziet, alleen demografische schimmen.

🧊 Het spook onder ons bed.

Het grootste risico van generatiedenken is echter subtieler; het zin ‘m niet in de manier waarop wij naar jonge mensen kijken. Het zit in hoe zij naar zichzelf kijken.

Want een minder zichtbaar, maar misschien wel giftiger effect van generatiedenken: metastereotypen. Niet wat je bent, maar wat je denkt dat anderen denken dat je bent.

Een stagiair hoeft zichzelf niet als “fragiel” te zien. Maar als hij vermoedt dat jij dat wél denkt, omdat jij net een workshop “Hoe coach ik Gen Z zonder migraine?” hebt gevolgd dan verandert er iets. Hij wordt minder spontaan. Minder nieuwsgierig. Misschien juist overdreven stoer.

Of overdreven stil.

Je hebt dan niet te maken met de persoon tegenover je, maar met zijn gevecht tegen het beeld dat jij van hem hebt, of wat hij DENKT dat jij van hem hebt.

En dat is waar de Amerikaanse socioloog William Thomas binnenloopt met zijn beroemde observatie uit 1928:

"If men define situations as real, they are real in their consequences."

Als iemand iets denkt dat het de waarheid is, dan IS het waar.

Hij gaf als voorbeeld een kind dat gelooft dat er een spook in zijn kamer zit.
Zo’n klassiek eng spook, wit laken, zwarte gaten als ogen. Bal met ketting.
Onzichtbaar, maar levensecht in het hoofd van dat kind.

En dus gaat dat kind zich gedragen alsof het spook echt is:
licht aan, dekens over het hoofd, slapen met één oog open.

De geest is misschien niet echt,
zijn effect is dat wél.

En dat is precies wat generatieprofielen doen.
Ze zijn de spoken onder het bed van de organisatiecultuur.
Verzonnen, ongrijpbaar, maar met échte gevolgen.

We creëren beelden: “De jonge generatie is gevoelig”, “Ze willen geen hiërarchie”, “ze hebben issues met feedback” en gaan vervolgens verbaasd doen als mensen zich daarnaar gaan gedragen.

Niet omdat het waar is. Maar omdat ze merken dat wij denken dat het waar is.

En dus beginnen ze zich daartegen te verhouden. Of in te schikken.
Maar in beide gevallen: ze zijn het niet meer zelf.

Dat is de echte schade van generatiedenken.
Niet de stereotype tekst op een flyer, maar de manier waarop het zich nestelt in gedrag, in verwachting, in omgang.

Impliciet

Een spook in het systeem.
Ongrijpbaar. Maar hardnekkig aanwezig. En dat gebeurt niet ondanks je generatiebeleid, het gebeurt dankzij je generatiebeleid.

Misschien is het hele idee van “een generatie” indelen wel gewoon een overblijfsel uit een tijd waarin we dachten dat de wereld beheersbaar moest zijn.

Dat alles netjes, lineair en voorspelbaar kon verlopen.

Maar mensen zijn geen productieprocessen.
Ze bewegen niet in keurige golven van vijftien jaar.
Ze denken, twijfelen, veranderen, en maken fouten op dinsdagmiddag.
En juist dat maakt ze interessant.

De drang om groepen mensen te benoemen, labelen en verdelen zegt vaak meer over onze eigen onrust dan over de mensen zelf. Het is ons ongemak met chaos, met groei, met complexiteit.

Het is een construct waarin we jonge mensen gevangen houden; als een soort sociologische jeugddetentie.

Want het is wel ironisch: Dat we jonge mensen en hun drang naar individualisering en zelfontplooiing beantwoorden met een label dat wellicht handig is voor ons om de wereld te ordenen maar hen geen steek verder helpt.

Misschien is het dus tijd om daarmee te stoppen.
Om jonge mensen niet langer te zien als een ‘generatie’ maar gewoon als mensen.

Niet als representanten van een doelgroep in een marketingplan.
Als individuen.

Met ideeën, talenten en ja ook met kritiek.
Die soms het systeem bevragen. Soms de boel opschudden.
En soms gewoon vragen: “waarom is deze procedure eigenlijk zo ingewikkeld?”

Niet omdat het ‘typisch Generatie Z’ is, maar gewoon een goeie vraag.

En misschien moeten we dan gewoon even luisteren.
Niet omdat ze perfect zijn.
Maar omdat zij straks deze wereld moeten dragen.

Laten we ze dan in elk geval niet de eerste tien jaar van hun carrière verspillen aan het opruimen van onze rommel om zich daarna te verontschuldigen dat ze het niet netjes volgens de PowerPoint hebben opgelost.

Want weet je wat het echte generatieverschil is?

Het zit niet tussen 25-jarigen en 55-jarigen.
Het zit tussen mensen die begrijpen dat deze wereld vloeibaar, veranderlijk en tamelijk onvoorspelbaar is en mensen die nog steeds vasthouden aan systemen die daar houvast in beloven.

Niet omdat die systemen kloppen,
maar omdat ze comfortabel zijn.

Helderheid geven in onzekere tijden.
En winstgevend blijken.

In het volgende hoofdstuk kijken we hoe het dan wél kan.
Niet via grote visies, maar via kleine gesprekken.
Via kennismaken, niet via indelen.
En hoe juist stages, die tijdelijke, kwetsbare, waardevolle ontmoetingen waarin jonge mensen hun eigen (professionele) identiteit en plek in de samenleving ontdekken kunnen helpen om werk menselijker te maken.